Qualité de vie au travail et coopération
dimanche 29 septembre 2013
Le thème de la qualité de vie au travail est dans les tuyaux depuis quelques années maintenant, il revient dans l’actualité avec la discussion sur l’ANI de ces derniers mois.
Depuis les vagues de suicides médiatisés à France Télécom ou à Renault, la question des risques psychosociaux (RPS) a fait son apparition dans l’entreprise. Il aura fallu aller au bout de la souffrance au travail pour prendre conscience des dérives des modes de management de ces dernières années.
Pourtant critiqués depuis longtemps par des psychologues ou des sociologues du travail ayant observé en « off » leurs dégâts collatéraux, ces méthodes de « gestion des ressources humaines » ont fini par considérer les salariés comme n’importe quel élément entrant dans la fabrication d’un produit : négociation des couts = négociation des salaires ; gestion à flux tendu = précarisation et annualisation ; optimisation fonctionnel = intensification des taches ; spécification fonctionnelle = développement des référentiels et des normes ; etc … Le fait de ne plus considérer l’humain pour ce qu’il est et d’amplifier la pression par un management de plus en plus individualisé aura conduit à développer des pathologies psychologiques lourdes et, quand elles ne conduisent pas à irréparable, pouvant laisser d’importantes traces dans la vie des salariées.
En 2010, prenant conscience de l’enjeu, un rapport intéressant est sorti à la demande du Premier ministre de l’époque (F. Fillon), écrit par un président de Groupe, une DRH et un syndicaliste [ici]. Plus récemment en avril dernier, Terra Nova a produit une note écrite par Martin Richer [ici], reprenant les préconisations de 2010, en les complétant. Ainsi, il y est notamment recommandé le « renforcement des managers sur le terrain » et la « restauration des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail ».
Malgré le bon sens de ces deux préconisations, elles se heurtent à la réalité de l’entreprise, à son fonctionnement actuel qui va plutôt à leur encontre. C’est donc la mise en œuvre qui bloque, notamment par l’absence de méthodes permettant aux entreprises de passer d’un modèle très hiérarchisé et compétitif, à un fonctionnement plus décentralisé (autonomie) et plus coopératif (espaces de discussion).
Les méthodes de management coopératives peuvent aider à passer cet écueil. Aujourd’hui fort peu répandues dans le savoir-faire des managers, ces techniques permettent de réaliser un pas de coté, d’envisager différemment les rapports dans l’entreprise et la prise de décision dans les équipes, sans d’ailleurs remettre en cause le fonctionnement hiérarchique opérationnel.
Ces méthodes permettent de diminuer l’in-sécurisation, la frustration ou le sentiment d’injustice des salariés qui sont à la base du mal être actuel, tout en développant l’esprit d’équipe (identité), le partage d’information (développement et apprentissage collectif) et la créativité (source de bien-être individuel).
Pour réussir sur la question de la qualité de vie au travail, sur la question du bien-être au travail, les entreprises feraient bien de sortir des sentiers battus et de regarder ce qu’elles considèrent probablement aujourd’hui comme des méthodes utopistes. C’est probablement là que se situe la transition intelligente et en douceur, pour l’entreprise et leurs salariés.
[Voir tract écrit en déc 2012, ici]